Stolze Bilanz nach 30 Jahren
Vor rund dreißig Jahren fiel die Entscheidung des Wissenschaftsrates, ein nationales Institut für psychiatrische Forschung zu errichten. Der Grundstein für das Zentralinsitut für Seelische Gesundheit (ZI) wurde dann 1975 in Mannheim gelegt. Ziel war es, nach dem entsetzlichen Geschehen während des Dritten Reiches wieder eine psychiatrische Forschung in Deutschland aufzubauen und die Grundlagen für Reform und Verbesserung der psychiatrischen Krankenversorgung zu schaffen. Die aktuellesten Forschungsergebnisse sollten in ein modernes regionales Versorgungssystem mit Modellcharakter einfließen. Struktur, Organisation und Stellenplan des Instituts wurden nach dem Vorbild erfolgreicher Modelle des Auslands entwickelt. Professor Dr. Dr. Dres. h.c. Heinz Häfner hat das ZI aufgebaut und bis 1994 geleitet.
Herr Professor Häfner, Ihnen lag die Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses besonders am Herzen. Sind Sie zufrieden mit der Bilanz im Rückblick auf zwei Jahrzehnte?
Der Plan war, eine modellhafte regionale psychiatrische Versorgung
aufzubauen: Sie sollte von einem Institut getragen werden, das über
eine hinreichende kritische Masse verfügte, um gute Forschung, Lehre
und eine anspruchsvolle wissenschaftliche Weiterbildung leisten zu
können, um neue Qualitätsstandards zu setzen. Das ist gelungen.
Von 1976 bis 1996 ergingen an Mitglieder des ZI insgesamt 39 Rufe an
Universitäten in Deutschland, der Schweiz, in Österreich, Australien
und Brasilien, 28 davon auf C4-Positionen. Damit steht das ZI an der
Spitze der von der Größe her vergleichbaren Psychiatrischen Kliniken
der Universität München, der Freien Universität Berlin und der
Klinischen Abteilung des Max-Planck-Instituts in München.
Wodurch erklären Sie die verhältnismäßig große Zahl der Berufungen in universitäre Führungspositionen?
In dieser Bilanz spiegelt sich die Implementation einiger klar definierter und kooperativ gedachter interdisziplinärer Forschungsschwerpunkte im Bereich der seelischen Gesundheit wider. Bei einem Institut, in dessen Satzung folgende Aufgaben festgeschrieben stehen: „Forschung in der Psychiatrie, der Psychosomatischen Medizin und Psychotherapie, der Klinischen Psychologie und der Medizinsoziologie mit Schwergewicht in den Bereichen der psychiatrischen Epidemiologie, der Sozialpsychiatrie und der Erfolgsprüfung von Behandlungsmethoden und Einrichtungen“, besteht leicht die Gefahr, sich in eine unkoordinierte Vielfalt von Forschungsthemen zu verlieren. Diesem Risiko haben wir von Beginn an bewußt entgegengesteuert, begünstigt durch die sukzessive Etablierung zweier Sonderforschungsbereiche, mit insgesamt zehn Begutachtungen durch die DFG, durch eine gezielte Berufungspolitik und die in vierjährigem Abstand durchgeführten internationalen Begutachtungen der Forschungsarbeit des Instituts. Die ersten Forschungsschwerpunkte wurden dort gesetzt, wo der dringendste Bedarf bestand: in der Epidemiologie, der Versorgungsforschung, der Kinder- und Jugendpsychiatrie und der psychosomatischen Medizin.
Die ersten Rufe ergingen ja bereits kurz nach der Institutsgründung.
Ja, der erste Sonderforschungsbereich, SFB 116 „Psychiatrische
Epidemiologie“, dessen Sprecher von 1972 bis 1978 ich war, und im
Anschluß daran bis 1985 mein Kollege Martin Schmidt, war bereits drei
Jahre vor Inbetriebnahme des Instituts bewilligt worden, wesentlich
getragen von der Psychiatrischen Klinik der Fakultät für Klinische
Medizin Mannheim der Universität Heidelberg, deren Leitung mir damals
oblag. Das Institut konnte also bei seiner Eröffnung bereits einen
erfolgreich arbeitenden SFB und eine kleine klinische Einheit mit
qualifiziertem Personal aufnehmen. Diese günstigen Startbedingungen
erklären, weshalb die ersten Rufe bald nach Eröffnung des Instituts
ergingen.
Die Gutachter der DFG haben die „Schnelligkeit und Effizienz, mit der
die durch Wegberufungen entstandenen Lücken geschlossen werden
konnten“, anerkennend hervorgehoben. Die Kontinuität der Forschung zu
gewährleisten, war jedoch nicht immer ganz einfach, zumal die neun
verfügbaren C3-Stellen grundsätzlich extern besetzt werden sollten.
Schließlich war und ist die persönliche Befähigung und Leistung der am
Institut zu mittleren Führungsämtern berufenen oder herangewachsenen
Wissenschaftler ein entscheidender Faktor bei der Berufungs- und
Leistungsbilanz des Instituts.
Wie haben Sie als außeruniversitäres Forschungsinstitut ihren Mitarbeitern einen Zugang zu Hochschulkarrieren ermöglicht?
Die enge Verbindung mit der Universität Heidelberg und die guten
persönlichen Kontakte zur Fakultät für Klinische Medizin Mannheim, der
unser Angebot, Forschung und Lehre in der psychologischen Medizin zu
übernehmen, sehr entgegen kam, waren eine entscheidende Voraussetzung
für fruchtbare Zusammenarbeit in der Forschung, für den raschen und
erfolgreichen Abschluß zahlreicher Berufungsverfahren und für eine
große Zahl von Habilitationen und Dissertationen von Mitarbeitern des
Instituts.
Interdisziplinarität hatte dabei immer eine besondere Bedeutung,
bereits der SFB 116, der nach 13 Jahren 1985 erfolgreich zu Ende ging –
Gutachter der DFG bescheinigten, es sei ihm gelungen, die
psychiatrisch-epidemiologische Forschung in Deutschland nach dem
Zweiten Weltkrieg wieder aufzubauen – vereinte Biomathematik,
Epidemiologie, Psychiatrische, Psychosomatische, Kinder- und
Jugendpsychiatrische Klinik und eine nephrologische Arbeitsgruppe
(Leiter: M. Strauch). Der zweite, SFB 258, seit 1987 bewilligt, war
ausdrücklich auf Mehrebenenforschung und die Entwicklung und Prüfung
kausaler, ebenenübergreifender Modelle hin orientiert. Es beteiligten
sich, neben den Kliniken und Abteilungen des ZI, zwei medizinische
Kliniken (Direktoren: K.-H. Usadel und M. Singer), die Neurologische
Klinik (Direktor: M. Hennerici) und jüngst auch die Psychiatrische und
die Kinder- und Jugendpsychiatrische Klinik der Universität Heidelberg
(Direktoren: Ch. Mundt und F. Resch) mit jeweils eigenen Projekten.
Wodurch zeichnet sich das Zentralinstitut aus?
Das Institut zeichnet sich wahrscheinlich durch die besonders enge und kontinuierliche Begegnung von Krankenversorgung und anspruchsvoller Forschung in Klinik und kliniknahen Grundlagenfächern aus. Es wäre allerdings naiv anzunehmen, daß beide ohne Probleme in derselben organisatorischen und sozialen Kultur gedeihen können. Abgesehen davon, daß die hohe zeitliche und kognitive Belastung klinischer Fächer wenig Raum für kreative Forschung läßt, können beide Bereiche nicht mit dem gleichen Führungsstil erfolgreich betrieben werden. Präzise, rasche und sichere Krankenversorgung erfordert Ordnung und gut organisierte und faire Zusammenarbeit unter gemeinsamen Zielen. Ein großer klinischer Betrieb muß deshalb gut organisiert, hierarchisch gegliedert und in einem klaren, sachlichen, an rituellen Bedürfnissen armen, wohlmeinenden Stil geführt werden. In der Forschung hingegen dürfen hierarchische Strukturen nicht dominieren. Hier zählen vielmehr die originelle Fragestellung, der bessere methodische Ansatz, die wissenschaftliche Qualität und das kreative und kritische Argument. Hier haben sich leitende Mitarbeiter, Klinikdirektoren und der Direktor des Instituts mit eigenen Projekten der kritischen Diskussion genauso zu stellen wie der Anfänger, der seine ersten Studienergebnisse vorträgt.
Wie haben Sie das Problem der Verbindung zweier Kulturen, Forschung und Klinik, organisatorisch gelöst?
Mit Verwaltungsrat und Verwaltungsdirektion wurde der Stellenplan des Instituts nach Forschung (zuschußwirksam) und Krankenversorgung (pflegesatzwirksam) aufgegliedert, was auch den Bedürfnissen der GKV auf Abgrenzung pflegesatzwirksamer Aufwendungen und den Reformbestrebungen der Länder zur Abgrenzung der Forschungsaufwendungen in den Universitätskliniken entgegenkam. In der Praxis hieß das, alle in der Forschung Tätigen wurden auf Forschungsstellen eingewiesen. Klinisch tätige Ärzte konnten für eine befristete Zeit voll oder halbtags auf eine Forschungsstelle übernommen werden. Die Chancen, sich in der Forschung zu bewähren, waren damit auch für Kliniker klar definiert und den Chancen der Grundlagenforscher etwas näher gerückt, als dies im klinischen Betrieb bisher üblich war.
Der Akut- und Schwerkrankenversorgung und der Zusammenarbeit mit den körpermedizinischen Kliniken haben Sie ein wesentlich größeres Gewicht gegeben, als das in psychiatrischen Universitätskliniken üblich war. Wie wirkte sich das auf die Ausbildung aus?
Die am Institut tätigen Ärzte waren der Versorgungsrealität der Großstadt Mannheim unmittelbar, aber auch mit kompetenter fachübergreifender Beratung und mit guten klinischen Rückgriffsmöglichkeiten ausgesetzt. Die Kerngebiete klinischer Tätigkeit wurden durch Erfahrungen in Vor- und Nachsorge in den Ambulanzen der drei Kliniken und durch den ständigen Erfahrungsaustausch und die direkte Mitarbeit in den komplementären Einrichtungen des gemeindepsychiatrischen Versorgungssystems ergänzt. Die Aspiranten künftiger ärztlicher Leitungsfunktionen konnten so einen ungewöhnlich breiten und tiefen Erfahrungshorizont in der Krankenversorgung des Kindes- und des Erwachsenenalters erwerben.
1962 haben Sie ein Weiterbildungsprogramm entwickelt, das inzwischen von mehr als 40 Ausbildungsstätten der Bundesrepublik übernommen wurde.
Das in den Weiterbildungskatalogen definierte Wissen für künftige Fachärzte und für klinische Psychologen wurde an der psychiatrischen Klinik und der klinisch psychologischen Abteilung in systematischen Weiterbildungsprogrammen aufbereitet. Den fortgeschritteneren Mitarbeitern in Forschung und Krankenversorgung eröffnete sich damit die Möglichkeit, Lehrerfahrungen vor einem kritischen Publikum zu erwerben, zunächst im Unterricht für Pflegepersonal und Krankengymnastinnen am Klinikum und in der vom Institut getragenen psychiatrischen Fachweiterbildungsstätte für Krankenpflegepersonal. Ziel war es, die Psychiatriereform durch qualifizierte praxisnahe Ausbildungsmöglichkeiten für Krankenpflegepersonal in Schlüsselfunktionen zu fördern. Aus dieser Elite ging eine beträchtliche Zahl von Pflegedienst- und Heimleitern psychiatrischer Einrichtungen in Deutschland hervor. Akademische Lehrerfahrung vermittelte die Beteiligung an Unterrichtsveranstaltungen für die Studenten der Fakultät für Klinische Medizin Mannheim der Universität Heidelberg, für Klinische Psychologie, Psychopathologie und Forensischen Psychiatrie an der Universität Mannheim sowie für Psychiatrie an Fachhochschulen für Sozialarbeit.
Was haben Sie getan, um anspruchsvolle interdisziplinäre Forschung und die Forschungskompetenz aller wissenschaftlichen Mitarbeiter zu fördern?
Dazu diente die anderthalbstündige wöchentliche Forschungskonferenz, die je zur Hälfte vom Sonderforschungsbereich und von den Kliniken und Abteilungen des Instituts bestritten wurde. Die Teilnahme war Pflicht. In der Leitung wechselten sich alle habilitierten Mitarbeiter ab, so daß auch der jüngste Hochschullehrer zwei- bis viermal im Jahr damit beauftragt war. Forschungsprojekte waren bereits in der Planungsphase dort vorzutragen. Nach Überarbeitung mußten sie als Voraussetzung einer Finanzierung der Grundausstattung im wissenschaftlichen Rat des Instituts präsentiert werden. Ihm gehörten Klinikdirektoren und Abteilungsleiter als geborene Mitglieder und eine gleiche Zahl von Arbeitsgruppenleitern, Oberärzten und Assistenten als Wahlmitglieder an. Außerdem gab es im 14tägigen Rhythmus fachspezifische Forschungsseminare, auf denen auswärtige Wissenschaftler interessante neuere Ansätze oder Ergebnisse zur Diskussion stellten.
International beachtet: das psychiatrische Versorgungssystem Mannheims
Welche Bedeutung hatte internationale Zusammenarbeit?
Wir haben 1988 eine Austauschvereinbarung mit dem Institute of Psychiatry in London geschlossen, um Wissenschaftlern des Instituts Auslandserfahrung in einem führenden Forschungsinstitut ähnlicher Struktur zu vermitteln. Von den zuletzt auf C4-Stellen berufenen Mitarbeitern haben H. Förstl, Perth/Australien, inzwischen TU München, W. Rössler, Zürich/Schweiz, und A. Riecher-Rössler, Basel, die Möglichkeit zu Forschungsarbeiten in London wahrgenommen. Seit 1986 veranstalten wir jährlich ein Herbstsymposium gemeinsam mit der Psychiatrischen Klinik der Universität Zürich, der Abteilung Klinische Psychologie der Universität Konstanz und der Psychiatrischen Klinik der Universität Freiburg. Dieses Forum des wissenschaftlichen Erfahrungsaustausches ermöglicht es jüngeren Mitarbeitern, ihre Arbeiten erstmals vor internationalen Teilnehmern in gelöster Atmosphäre zur Diskussion zu stellen. Darüber hinaus haben die führenden Wissenschaftler des Instituts eine beachtliche Zahl bedeutender internationaler Forschungstagungen und Symposien organisiert und dem wissenschaftlichen Nachwuchs dort Gelegenheit zur Präsentation eigener Ergebnisse und zum Erfahrungsaustausch gegeben.
Zu den Führungsaufgaben in einer Forschungseinrichtung gehört auch die Finanzplanung. Bietet das ZI dabei ebenfalls ein breites Übungsfeld?
Wenn man in Führungsaufgaben der Forschung hineinwachsen will, muß
man auch wissen, wie man ein Forschungsprojekt ökonomisch plant, einen
aussichtsreichen Antrag auf Drittmittel präsentiert, Drittmittelquellen
für begabte jüngere Mitarbeiter erschließt und erfolgreich gewonnene
Ergebnisse in internationalen Publikationsorganen und
Forschungssymposien unterbringt. Eine wissenschaftlich schlagkräftige
Organisation hat die Voraussetzungen dafür zu schaffen, daß eine
möglichst große Zahl fähiger Mitarbeiter Chancen hat, eigene Themen
aufzugreifen, erfolgreich umzusetzen und sich selbst wissenschaftlich
weiterzuqualifizieren.
Zu diesem Zweck haben wir das ZI nach Prinzipien organisiert, die auch
in der freien Wirtschaft Gültigkeit haben: Fachdisziplinen oder
Arbeitsbereiche wurden in weitgehend selbstständige Abteilungen oder
Arbeitsgruppen eingebunden, die aus finanziellen Gründen klein waren,
aber für Drittmittelforschung ein hohes Maß an Autonomie und
Unterstützung genossen. Dieses System hat sich bewährt. Von der
Institutseröffnung 1976 bis 1994 stieg das Drittmittelaufkommen von
etwa 1,2 Millionen auf 5,7527 Millionen Mark pro Jahr.
Das ZI ist ja mit seinen rund 500 Mitarbeitern und der Komplexität seiner Aufgaben ein Betrieb, der auf der Verwaltungs- und auf der wissenschaftlichen Ebene nicht leicht zu führen ist.
Leitungsverantwortung in Forschung- und Krankenversorgung umfaßt
auch Personalplanung und -führung sowie Haushalts-,
Wirtschaftlichkeits- und Rechtsfragen. In Zusammenarbeit mit den
Verwaltungsdirektoren haben wir Steuerungsinstrumente vor allem für die
Krankenversorgung geschaffen und die Mitwirkung der leitenden
Mitarbeiter am wirtschaftlichen Betriebsablauf eingeführt.
Die Arbeitsgruppe Wissenschaftliche Dokumentation (W. Häfner-Ranabauer)
hatte bereits vor Einzug in das Institut einen Datenset von jedem
Kranken gespeichert, was nicht nur rasche Information am Bildschirm in
Notfällen, sondern auch die regelmäßige Vorlage einer tief gegliederten
Patientstatistik erlaubte. Damit konnten die Zuweisung von Kranken auf
geeignete Stationen, die rechtzeitige Abgabe von Berichten, die
Bettennutzung und Aufenthaltsdauer sinnvoll gesteuert werden.
Und wie haben Sie die Entscheidungen für die Mitarbeiter transparent gemacht?
Wirtschaftliche Betriebsführung setzt einen hohen Informationsstand der Mitarbeiter voraus, denn nur die Einsicht in Sinn und Nutzen der Kontrolle eigener Tätigkeit und in eingeforderte Leistungen und Verzichte kann die Motivation dazu bewirken. Wir haben die wissenschaftlichen Mitarbeiter laufend über alle wesentlichen finanziellen, administrativen und rechtlichen Sachverhalte unterrichtet, die das Institut betrafen, sofern diese Informationen nicht der Vertraulichkeit unterlagen. Einmal im Jahr gab der Institutsdirektor für alle Mitarbeiter, vom ärztlichen und Verwaltungs- bis zum technischen und Küchenpersonal, einen ausführlichen Arbeitsbericht. Ebenso wichtig wie die fachliche und organisatorische Erfahrung ist aber die Erläuterung des eigenen Führungshandelns und das persönliche Vorbild der Leitenden. Vorbilder entwickeln sich aus dem Verständnis von Aufgaben und Zielen, ihrer Verwirklichung und den dahinterstehenden Überzeugungen. Wahrscheinlich ist es von Nutzen, diese Überzeugungen nicht nur stillschweigend in das tägliche Handeln einfließen zu lassen, sondern sie auch zu artikulieren, selbst wenn die Verwirklichung der eigenen Ideale keineswegs immer überzeugend gelingt.
Sie waren auch um Transparenz von unten nach oben bemüht, und dabei kam der Spaß nicht zu kurz.
Die Grundsätze überzeugenden Handelns können nur dann Wirklichkeit
werden, wenn auch der Weg von unten nach oben in die Ohren derer, die
führen, offen ist. Um dafür einigermaßen günstige Bedingungen zu
schaffen, ist eine zu Offenheit ermunternde Atmosphäre notwendig. Weil
dies immer nur in unbefriedigendem Umfang gelingt, und weil außerdem
einige Lust an der heiteren Formulierung des alltäglich Ungesagten
vielen gut zu tun pflegt, haben wir von Anbeginn an ein genußreiches
Instrumentarium eingeführt und auch dafür hochbegabte Mitarbeiter des
Instituts gewinnen können: Zwei Kabaretts, aus der Psychiatrischen und
aus der Kinder- und Jugendpsychiatrischen Klinik, fanden beim
jährlichen Betriebsausflug statt, das Institutskabarett zusätzlich bei
der jährlichen Herbsttagung des Instituts mit Zürich, Freiburg und
Konstanz. Hier kam es dann zu einem edlen Wettbewerb, der die Kollegen
aus dem psychiatrischen Kerngebiet Mitteleuropas zu Höchstleistungen
animierte. Es ist nicht ganz sicher, ob nicht gerade der Beitrag des
Kabaretts für die Kreativität und für die Lust, am Zentralinstitut
tätig zu sein und damit für den Erfolg vieler seiner wissenschaftlichen
Mitarbeiter in erster Linie verantwortlich war.